Preciso de um setor de inovação para inovar?

Quem está no ramo corporativo e deseja inovar no seu negócio, já deve ter se perguntado em algum momento se é necessária a implantação de um setor que cuida exclusivamente disso.

Em nossa experiência de mais de uma década trabalhando com inovação corporativa, já tivemos oportunidade de conhecer diferentes modelos e abordagens de iniciativas de inovação.

Por isso, podemos afirmar com certeza que não existe uma resposta única e mágica para esta questão, como uma fórmula a ser seguida.

A empresa deve ter um time centralizado, responsável pelo tema na organização, ou as atividades de inovação deveriam ser distribuídas pelas unidades de negócio e equipes?

Bem, a resposta não é tão objetiva quanto se possa imaginar. A verdade é que tudo dependerá do tipo de negócio da empresa, sua estratégia, cultura organizacional, estrutura e talentos, entre outros.


O que é preciso considerar: horizontes de inovação


Uma questão a levar em conta, por exemplo, é entender a estratégia do negócio e por que a empresa precisa e quer inovar.

Isto ajudará a entender o quanto de esforço deverá ser injetado em cada um dos três horizontes de inovação: incremental, adjacente e transformacional.

A inovação incremental está intimamente relacionada com o negócio atual, com a melhoria de seus produtos e/ou serviços, processos…

Já o horizonte adjacente busca novas oportunidades na periferia do negócio atual, preocupando-se em validar hipóteses e produzir dados para a tomada de decisão.

Por fim, o horizonte transformacional explora o ambiente em busca de oportunidades inusitadas, muitas vezes na fronteira do conhecimento, preocupando-se muito mais com aprendizado do que com resultados.

Não é difícil entender que são esforços diferentes em sua natureza e que, portanto, requerem lideranças e times também diferentes, talvez estruturas distintas.


Diferenças entre empresas


Em grandes organizações, faz sentido uma estrutura que se preocupe mais em tornar a inovação uma competência organizacional do que criar inovações propriamente ditas.

Um time com papel evangelizador, que deve trabalhar as alavancas apropriadas, como a estratégia, a cultura organizacional e os processos ou sistema de gestão da inovação, e o balanceamento entre esforço interno e aberto (inovação aberta).

Já em pequenas empresas, talvez não haja nem condições de existir uma estrutura dedicada somente para a inovação. São mais papéis compartilhados por lideranças e equipes.

Enfim, o que pode funcionar muito bem em uma empresa talvez seja um completo desastre em outra.

A seguir elencamos algumas considerações sobre uma e outra abordagem, que você pode usar se está iniciando agora uma atitude de inovação.


Considerações sobre uma abordagem distribuída


1. Educação: um comitê, ou um grupo de pessoas, pode assumir a liderança de desenvolver o modelo do sistema de gestão da inovação, de forma que ele evolua conforme a necessidade do negócio e vá envolvendo as pessoas da organização de forma progressiva, oferecendo-lhes educação e ferramental apropriados.

Quanto mais as pessoas se envolvem, mais desenvolvem os skills necessários à inovação e, com o tempo, melhores serão os resultados.

É como uma musculatura que precisa ser desenvolvida com treino. Com tempo torna-se uma habilidade difícil de ser imitada pela concorrência.

2. Rede de embaixadores: uma rede informal de embaixadores da inovação distribuídos pela empresa é uma boa forma de encorajar a troca de boas práticas e acelerar o processo através da descentralização.

3. Sistema de Gestão da Inovação: customizar a gestão da inovação para o seu negócio, criando um modelo, ferramentas e comportamentos apropriados, é uma forma de garantir alinhamento, comunicar melhor e engajar as pessoas, permitindo que os times tenham autonomia e responsabilidade sobre a inovação localmente.

Isto permite que a inovação alcance os mais remotos espaços da organização, com uma capilaridade muito grande.

Além de maior chance de resultados, o impacto nos indicadores de motivação e de engajamento são inequívocos.

4. Ambidestria: um grande desafio para as organizações é conviver com a eficiência requerida no dia a dia das operações, ao mesmo tempo em que se busca a flexibilidade e a liberdade de pensamento para alcançar o novo.

Criar um sistema de métricas adequadas para acomodar ambos os modos é uma forma de lidar com a questão, ao mesmo tempo que desenvolve essa capacidade de usar dois chapéus.

5. Dedicação: nem sempre é possível contar com todo tempo das equipes necessário para o desenvolvimento de algo novo.

A agenda é compartilhada com as operações e negócios do dia a dia, e a velocidade de avanço pode ser comprometida.

Por outro lado, como já mencionamos, é uma musculatura nova que está sendo exercitada, que pode render bons frutos no futuro.

Também propicia um nível de engajamento e pertencimento à ideia, que facilita sua integração no core business em posterior incorporação e implantação.


Considerações sobre uma Estrutura Centralizada


Foco: com um time dedicado, é possível um alinhamento preciso à estratégica do negócio e dedicação full time a objetivos claramente traçados.

O time tem um norte e pode mergulhar profundamente em sua busca.

Maior autonomia: caso o grupo tenha recebido um mandato com autonomia de decisão e estruture-se de maneira a estar desconectado das políticas e diretrizes do core business, talvez este grupo consiga evoluir mais rapidamente na direção do alcance de seus objetivos.

Um horizonte mais transformacional ou adjacente pode se beneficiar de uma estrutura destas, se cuidadosamente montada.

Transição: a independência de um time mais centralizado pode significar maior velocidade de avanço.

Mas existe um grande risco de o descolamento da cultura da matriz tornar-se motivo de sufocamento dessa estrutura e de suas soluções na hora de implantar e escalar, criando o risco de uma cisão ou completo fracasso.

Por isso é necessário um processo cuidadoso de engajamento e transição, evitando o completo desperdício de recursos e oportunidades.


Sobre a realidade An Lab


Nossa abordagem na An Lab para endereçar esta questão consiste em primeiramente garantir que a alta liderança da empresa esteja fortemente comprometida com o desenvolvimento das competências de inovação.

Para isso lançamos mão de uma série de workshops, visitas, reflexões e dinâmicas.

Na sequência, um diagnóstico robusto, o InnoSurvey, nos dá um completo Rx da empresa em relação à prática de inovação, apontando fortalezas e gaps.

Esses resultados, somados à estratégica do negócio, objetivos de inovação, propósito e uma análise de fatores internos e externos, nos conduz ao desenho de uma estratégia de inovação.

Neste momento estamos aptos a desenhar a cultura, estrutura, governança e processos para inovação, quando se tornará claro quais as melhores opções em função dos objetivos pretendidos.

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